Management de proximité : quand l'efficacité du manager devient le problème de l'équipe
Par Henri Ducourtioux
Pendant douze ans, de 2012 à 2024, j’ai dirigé une agence de logement social. Jusqu’à dix-huit collaborateurs, administratifs et techniciens de terrain, près de cinq mille logements, des prestataires, des réclamations, des logements vacants à relouer et, de temps en temps, des situations où la sécurité des habitants était en jeu. On m’a souvent dit que j’étais efficace dans l’urgence, disponible et à l’écoute. C’était vrai, et c’est aussi ce qui a fini par poser problème.
Une semaine avant les fêtes de fin d’année, par exemple, plusieurs détecteurs de monoxyde de carbone se déclenchent dans une résidence de vingt-deux logements. Le gaz est coupé immédiatement, et vingt-deux familles se retrouvent sans chauffage, sans eau chaude et sans moyen de cuisson en plein mois de décembre. Il a fallu coordonner le distributeur de gaz, le chauffagiste, l’organisme de contrôle et nos équipes, organiser des solutions provisoires, faire vérifier chaque logement et réunir les certificats avant la remise en service. Le service a été rétabli en moins d’une semaine. Dans ce genre de journée, la vitesse et l’engagement ne sont pas des défauts. Ils sont indispensables.
Le piège commence quand on dirige une équipe comme si chaque journée était une coupure de gaz.
Une équipe apprend très vite comment fonctionne son responsable
Un manager de proximité reste proche du travail réel. Il connaît le métier, il voit vite ce qui bloque et il sait débloquer. Quand un collaborateur passe la tête par la porte avec une question, il répond. Quand un dossier prend du retard, il le reprend. Quand une urgence arrive, il la traite lui-même. Chacun de ces gestes est raisonnable pris isolément, et chacun est apprécié.
Seulement, l’équipe observe. Si toutes les questions trouvent une réponse immédiate chez le responsable, toutes les questions finiront par arriver chez lui. Si une tâche est reprise au premier écart, chacun comprendra qu’il vaut mieux attendre son intervention plutôt que de se risquer à décider. Si toutes les urgences sont acceptées sans être qualifiées, tout devient urgent. En quelques mois, le manager n’est plus seulement le responsable de l’équipe : il en devient le système de secours permanent.
Cette dérive ne se voit pas tout de suite, parce qu’elle ressemble à une réussite. La hiérarchie sait qu’elle peut compter sur vous, l’équipe apprécie une porte toujours ouverte, et les résultats sont là. Le coût apparaît plus tard, sous la forme de journées morcelées, de décisions qui attendent votre retour, de collaborateurs qui progressent moins qu’ils ne le pourraient et d’une charge qui ne redescend jamais vraiment. Je ne décris pas une théorie, j’y ai été.
Trois situations qui m’ont appris à regarder l’organisation avant les personnes
Ce qui m’a aidé à en sortir tient à quelques situations concrètes, dans lesquelles la conclusion évidente aurait été fausse.
Des logements vacants et une conclusion trop facile
À une époque, le taux de logements vacants de l’agence avait atteint 4,2 %. Le délai de remise en état d’un logement avant sa relocation était de trente-huit jours, et les coûts de travaux suivaient la même pente. La conclusion la plus simple aurait été que les équipes n’allaient pas assez vite.
En regardant le flux complet, le problème était ailleurs. Tous les logements n’avaient pas besoin du même niveau de travaux, certaines résidences étaient plus difficiles à louer que d’autres, et la remise en état et la commercialisation avançaient chacune de leur côté. Nous avons défini trois standards de travaux selon la résidence et son attractivité, systématisé la présentation de plusieurs candidatures avant la commission d’attribution, et installé un point hebdomadaire avec les chargées de clientèle pour suivre chaque logement disponible. En six mois, la vacance est passée de 4,2 % à 1,2 %, et le délai de remise en état de trente-huit à vingt-deux jours.
Ces chiffres appartiennent à un contexte précis, et je me garderai de les présenter comme une recette. Ce qui se transfère, c’est la séquence : regarder le flux complet plutôt qu’un seul maillon, distinguer les situations au lieu de les traiter toutes de la même façon, poser des règles simples, coordonner les acteurs et suivre assez souvent pour pouvoir agir. Si nous avions seulement demandé à chacun d’accélérer, nous aurions ajouté de la pression sans toucher aux causes.
Une priorité qui a effacé le reste du travail
Une enquête de satisfaction avait révélé une nette dégradation de l’avis des habitants sur la propreté des parties communes. J’en ai fait une priorité, et je l’ai dit avec insistance. L’équipe a pris la consigne au sérieux : plannings revus, contrôles des résidences juste après le passage des entreprises de nettoyage, visites multipliées sur les sites les plus critiqués.
Deux mois plus tard, j’ai découvert l’envers de cette mobilisation. Des contrôles de sécurité avaient pris du retard, des réclamations techniques dans les logements occupés avaient été moins suivies, et certaines missions ordinaires, invisibles dans l’enquête, avaient presque disparu des agendas. Ma première réaction aurait pu être de reprocher à l’équipe d’avoir perdu le sens des priorités. Elle avait pourtant appliqué exactement celle que je lui avais donnée. J’avais insisté sur un résultat à redresser sans dire ce qui devait continuer, ce qui pouvait ralentir, ni quelle place raisonnable accorder aux contrôles. L’équipe avait rempli les blancs de ma consigne comme elle avait pu.
Une équipe n’entend pas seulement les mots de son manager. Elle essaie aussi de deviner ce qui sera regardé et ce qui lui sera reproché. Plus une priorité est martelée, plus certaines personnes craignent de ne pas en faire assez, et surinvestissent le sujet au détriment du reste. Une priorité qui ne dit pas ses limites se remplit toute seule.
Un point hebdomadaire vécu comme du flicage
Le point hebdomadaire sur les logements vacants dont je parlais plus haut n’a pas été accueilli avec enthousiasme. Les deux chargées de clientèle qui assuraient la relocation géraient leur portefeuille en grande autonomie depuis des années. De mon point de vue, ce rendez-vous devait empêcher qu’un logement sorte du champ de vision. Du leur, il remettait en cause une autonomie qu’elles considéraient comme acquise. Les premières semaines ont été tendues.
Puis, en déroulant le suivi, nous avons découvert un logement resté vacant plusieurs mois sans action récente identifiée. La réunion aurait pu tourner à l’interrogatoire. J’aurais obtenu une explication, peut-être une promesse, et j’aurais surtout confirmé leur crainte d’être convoquées chaque semaine pour être prises en défaut. Il fallait pourtant regarder la réalité en face : un logement oublié avait un coût, et il privait une famille d’une attribution. Nous sommes partis du dossier plutôt que de la personne, et nous avons cherché ce qui, dans la charge de travail ou dans l’organisation, avait permis à ce logement de disparaître.
Ce point a fini par être accepté le jour où il a rendu quelque chose aux participantes : un arbitrage rapide sur un logement difficile à relouer, la possibilité de signaler une remise en état insuffisante ou un loyer décalé par rapport au bien, un dossier compliqué qui cessait de reposer uniquement sur leurs épaules. Le contrôle portait sur le résultat, les risques et ce qui ne devait pas être oublié. La méthode, elle, leur appartenait. Un rituel tient quand il protège aussi quelque chose d’important pour ceux qui y participent.
Le management de proximité est d’abord un travail d’organisation
Avec le recul, ces trois situations racontent la même chose. Aucune ne s’est réglée par du charisme, une décision autoritaire ou un discours de motivation. Chaque fois, la sortie est passée par un travail d’organisation : distinguer les situations, poser des règles simples et connues de tous, installer un rituel qui remplace les interruptions, suivre quelques indicateurs pour orienter l’action, et rendre explicite qui décide quoi.
Ce dernier point mérite un mot. Classer les personnes entre celles qui sont autonomes et celles qui ne le sont pas est un jugement trop large pour être utile. La même personne peut décider seule sur ses dossiers courants et avoir besoin d’un accord face à une dépense inhabituelle. J’ai fini par raisonner en niveaux d’autonomie sur une mission précise : recueillir les faits, les analyser, recommander une décision, décider puis informer, agir seul avec une revue espacée. Cette échelle ne note personne. Elle décrit la répartition des décisions à un moment donné, et elle permet d’en parler sans que la conversation tourne au jugement.
Manager de proximité, c’est tenir cette organisation au quotidien, en restant assez près du travail pour la corriger quand elle ne fonctionne plus. Le manager reste présent, fiable et engagé. Il cesse simplement d’être le point de passage obligé de tout.
La question que je garde
De ces années, j’ai gardé une question, celle que j’aurais aimé me poser plus tôt, chaque fois qu’on venait me chercher pour régler un problème : est-ce que mon intervention résout seulement le problème d’aujourd’hui, ou aide-t-elle aussi l’équipe à mieux traiter celui de demain ?
Les deux sont parfois nécessaires. Le jour de la coupure de gaz, seul le problème d’aujourd’hui comptait. La responsabilité du manager consiste à savoir lequel des deux il est en train de faire, et à ne pas passer sa vie dans le premier.
J’ai rassemblé ces méthodes, et celles que j’aurais aimé connaître lors de ma première prise de poste, dans un guide destiné aux personnes qui encadrent une petite équipe opérationnelle : Réussir ses premiers pas de manager. Il propose un programme de treize semaines pour prendre sa place, poser des règles simples et rendre progressivement l’équipe plus autonome.
Henri Ducourtioux a dirigé pendant douze ans une agence de logement social. Il écrit sur le management de proximité, l’organisation du travail et l’usage raisonné de l’intelligence artificielle au quotidien professionnel.